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集团公司经营管理制度及工作流程

作者:ag环亚娱乐平台时间:2019-07-08 09:52浏览:

  我单位是一个集团公司,有工程、地产、物贸、物业、二手车等几个子公司,作为集团公司经营计划部,我想求助一些关于经营管理方面的制度及工作流程,便于管理各分子公司。...

  我单位是一个集团公司,有工程、地产、物贸、物业、二手车等几个子公司,作为集团公司经营计划部,我想求助一些关于经营管理方面的制度及工作流程,便于管理各分子公司。

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  展开全部公司的流程大部分都是相同的,先把你们公司的人员结构建立起来,在做每个部门开始,制度是为了管理,约束人员!

  展开全部这其实就是一个集团管控的问题,下面是集团管控的一些定律(白氏定律),是集团管控第一专家华彩咨询总裁白万纲发现的。

  发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度(指通过军事和核威慑获得战略主动性,通过金融工程巩固竞争优势,通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段,构筑其在全球的政治,经济统治地位的一套制度),事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。

  从国家,产业,各种组织等角度,同时发生着集团公司型的管控,所以区域,国家,产业和各种组织之间的竞争,归根结底是管控体系之间的竞争

  不能简化,不能复制的任何看起来很美的管控,都不能满足安全,扩张,持续,高效的内在要求。

  一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者,企业必须发展它的组织智商进行驾驭,对于后者,企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。

  定律五:缺乏控制和非体系性的“集团公司的管理和协调”,不可能解决集团公司最内在的安全,扩张,持续,高效等要求。必须管理+控制,必须形成一套制度。

  对于这个空间,企业的驾驭能力越高,就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。

  定律七:两层级的集团公司管控会多种模式混用,而多层级的集团公司中,越往下走,集团公司管控的模式越应该单一;

  定律八:母公司的投资组合战略决定了产业组合战略,一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。

  目前,自称投融资主体的母公司很多,但缺乏相应的投资组合战略,结果变成了资金分配和调度主体,而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成,结果因事实而形成战略,母公司的驾驭和管控空间被压缩。

  很多集团公司也因此越容易空心化,文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。

  一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响,管控能力就越强,但是,这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应,所以,它一定是一个很整体的规划,虽然实施中有动态调整,但它的完整,系统性不可能会从局部中组合而出,它必须是个清晰,自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后,就会呈现递增的边界效应。反则反之。

  虽然它也会注册为一个公司,但本质上总部是董事会的延伸,是一个扩大的董事会

  母公司不能涉入单纯的职能服务之中,母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务

  母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇,对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。

  边缘功能可以解决集团公司的交叉流程问题,例如海尔的组织结构中的“推进本部”,将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离,作集团管控的体外循环,缩短子公司之间的协调时间。

  母公司在社会上拥有众多的资源,在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。越具备黏连性质的产业组合,其操作难度也越高,也越发适应集团公司型管控。

  定律十六:企业内部集团公司之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的;

  内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点,加以分析,设计一套交易链体系。外部交易内部化的集团可以发挥集团优势,如:内部投融资、知识分享等。这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。

  创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略,比如通用电气的6SIGMA,本质上是提升各个公司的运作基准,从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略还需横向组织,横向流程,横向制度的支撑。

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